引言：《孙子兵法》提到“上兵伐谋……其下攻城”，是将计谋和战略放在最优先的地位的，而直接向对手的领地发动攻击则是下策。如果一家企业不去了解竞争对手的情况、不清楚对手能力，就冒冒失失地进入对方的业务领域与其进行竞争，是典型的下下之策。如果企业想要对竞争对手的优势和能力进行分析，从而为自身战略方向选择和规划做出参考，那么波特的竞争对手分析模型是一个不错的工具。

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... ...昨天我们给大家讲了如何通过“ 莱斯科特模型 ”来学习企业竞争决策的方法，今天我们开始【第二讲】，告诉大家通过“ 波特分析法 ” 如何分析竞争对手的优势和能力，接下来，请集中注意力开始听讲哟...

波特竞争对手分析模型是什么

管理学大师迈克尔·波特在1980年出版的《竞争战略》一书中，提出了竞争对手分析的框架，主要包括从未来目标、假设、当前战略、能力四个维度分析竞争对手，从而对其遭遇竞争时的反应有所预期，进而采取针对性的策略。

同时波特也提到，这样的分析框架不仅适用于针对竞争对手，同时也适合企业进行自我剖析，分析自身所处的地位和环境，以及理解竞争对手如何看待自己。

竞争对手分析模型分析什么

企业每天都在和竞争对手打交道，因此对其都有一定的了解，但如果需要进行深入的竞争对手分析，仅靠这些日常接触的信息是不够的，还需要系统地搜集、整理竞争对手信息，具体方法可以参考我们前一篇所讲的普莱斯科特模型《“知己知彼，百战不殆”-竞争对手分析方法系列（一）》。

方法有了，那么究竟要搜集哪些信息呢？主要是从图中四角的四个方面展开。一般而言绝大多数企业对竞争对手的当前战略以及能力有一定的了解，但对于图中左边两项则鲜有留意，这些因素也不像右边两项一样易于观察和搜集，因此这两项是企业进行竞争对手分析时需要特别留意的方向。

在此之前，首先要明确需要分析哪些竞争对手。与企业在当前构成直接竞争关系的竞争对手是必须分析的，此外还有一些潜在的可能进入行业的竞争对手，波特提供了以下几个标准来预测企业的潜在竞争对手：

1、虽不在行业内，但却能轻松克服进入壁垒、无须承担过高成本的企业；

2、进入行业后能产生明显协同效应的企业；

3、在行业内竞争能够拓展公司战略的企业;

4、可能实现后向一体化或者前向一体化的企业客户或者供应商。

这四项标准可以作为一个参考，但更具体和深入的潜在竞争对手判别方法还需要更系统的分析框架，这就不在本文的讨论范围了。

怎么分析竞争对手的四个维度

首先是未来目标。虽然一般大家关注的都是财务目标，但要全面分析竞争对手的未来目标需要考虑多项定性因素，包括市场领导地位、技术地位、社会表现等方面的目标。

同时，对竞争对手目标的分析要从多个管理层面进行，不仅分析其集团整体的目标，还要分析公司、分公司、子公司、业务单元甚至职能部门和核心管理者的目标。可能有人说了，了解了竞争对手的整体目标还不够吗？的确不够，低层面的目标未必会与高层面完全一致，那么其对于目标的追求力度和遭遇竞争的反应程度也必然会有差别，也许就是这些差别就会影响一个市场的进入难度。

具体要分析那些目标呢？波特在书中列举了11项问题，限于篇幅我在下面列出其涉及的主要方面：

财务目标、对待风险的态度、组织价值和信仰体系、组织结构、激励体系、会计制度、领导层构成、管理层对企业目标的态度、董事会情况、契约关系、相关政策和行业惯例。

在每一个方面的问题中，都需要打破砂锅问到底，才能够彻底调查清楚竞争对手的目标及其实现目标的决心和可能性。

其次是假设。确定每个竞争对手的假设具体可以分为两大类：竞争对手对自身所做的假设；竞争对手对行业以及其他企业所做的假设。每个企业都是按照一系列针对实际情况的假设运作的，这些假设会引导其对外部事件作出反应。如果企业自认为是一个依靠低价占领市场的生产商，又发现了其他企业的降价行为，就会马上做出反应。

有一系列现象可以用来判断竞争对手的假设，主要包括这8个方面：

对自身竞争地位和优劣势的判断
对地理位置、销售方法等策略的认同度
所处国家或文化圈的影响
是否存在高度体制化的组织价值和信条
如何看待未来行业发展
对竞争对手的目标和能力的看法
对行业历史经验的态度
当前实施的战略

此外，在判断竞争对手的假设时，还需要参考其企业发展的历史，以及管理人员的背景。通过对手历史上采取的行动，以及管理人员曾经的经营动作和管理风格，来推测其目前可能的假设。

第三项是当前战略。要明确竞争对手的战略，最有效的方法是明确企业各职能领域的核心运营政策以及职能部门之间的联系。但需要注意的是，要能够区分出竞争对手的目标和手段。因为对于有些企业，往往用“使命”或“目的”代替“目标”，或者用“策略”来代替“运营政策”和“职能政策”，这时候只有明确了对手真正要努力实现的目的，以及实现目的的手段（政策），才能把握对方战略的本质。

另外，在对竞争对手的当前战略进行分析时，还需要结合当前的行业环境，包括行业集中度、成熟度和国际竞争程度等的差异。不同的行业环境对于对手竞争战略的背景、可选的战略决策和常见的战略错误有着决定性作用。一旦对行业环境有了深刻的把握，那么对于竞争对手的战略的理解和分析也必将更有深度。

最后是对竞争对手能力的评价和分析。对于企业优劣势的判断，可以从以下几个关键领域进行分析：

产品、经销商/分销渠道、营销和销售、运营、研发、总成本、财力、组织、总经理管理能力、公司组合和其他。

结合这些关键领域，需要分析的企业能力主要有这几类：

核心能力、增长能力、快速反应能力、适应变化能力和耐力。

竞争对手的能力会决定其实行某想战略或者对其他企业战略行动做出反应的能力，也会影响企业应对环境或者行业事件的能力。

如何利用分析后的结果

在分析了竞争对手的未来目标、假设、当前战略和能力之后，就可以开始搭建分析图中部的竞争对手反应的框架。在波特的模型中主要分析其进攻能力和防御能力两项。

建立竞争对手反应分析框架的第一步是预测竞争对手可能发起的战略变革，即进攻举措。主要分析以下几个方面：

可能性

比较竞争对手的未来目标和当前的地位，判断其是否可能发起战略变革。

可能的行动

根据竞争对手的未来目标、假设和能力，判断竞争对手最有可能发起的战略变革是什么。

战略举措的力度和决心

分析竞争对手的未来目标和能力，评价其可能发生的战略举措的力度和决心，这时候务必要分析其能够从这一战略举措中获得的利益。

这三个方面需要对前面四个维度的信息进行综合利用，从而判断竞争对手的进攻能力。

建立竞争对手反应分析框架的第二步是确定竞争对手面对可能发生的行业和环境变化可能采取的合理的战略举动清单，即防守能力。主要包括三个方面：

弱点

竞争对手对哪些战略举措或环境变化最没有防御能力？这可能是因为该领

域对其的利润影响较小，或需要耗费大量资源才能反击等。

挑衅

那些举动或者事件会引起竞争对手的报复行为，哪怕这个报复行为成本会很高？可能是因为这一领域与其未来目标的实现紧密相关，也可能与其假设相符，这时候企业应该尽可能避免在该领域与其进行竞争。

实施打击报复行为的成效

即使竞争对手在某一领域可能会采取报复行动，但鉴于其未来目标、当前战略和能力，其反应有快有慢、力度有大有小，这时候企业需要评估竞争对手的报复行为的效果，并做出相应举动使其失去还击能力。

根据竞争对手可能会做出的反应的事实，企业可以选定最有成效的战略。

当了解了竞争对手的进攻和防守能力，对于企业而言制定战略时必然会考虑在最

佳的战场来和竞争对手展开竞争。最理想的情况当然是根据对竞争对手的分析，找到一种使其束手无策、或者反击无效的战略，比如当福爵咖啡用降价手段侵占麦斯威尔咖啡的区域市场时，麦斯威尔因为市场份额巨大，如果用同样的降价手段反击就得付出沉重的代价。

此外，竞争对手分析的另一个目标是为竞争对手创造进退两难的困境，在这种情况下，即使竞争对手实现了有效的反击，其竞争地位也会受到影响。比如诺基亚既生产非智能手机，也生产智能手机，但他在非智能手机领域拥有极强的竞争优势。那么当其他企业通过生产智能手机，加快非智能手机的衰落，即使诺基亚在智能手机领域也拥有一定市场，但其原先的绝对优势也已经瓦解。

从现实的角度来看，竞争对手不会对企业的进攻无动于衷，也不会因为进退两难而无所作为。在这种情况下，通过前面我们的竞争对手分析，至少找出最有利于企业的竞争领域，从而使企业竞争战略得到最好的效果。

一个应用波特竞争者分析模型的案例

为了让大家更身临其境地感受竞争者分析的模型，我们进行一个案例分析。由于篇幅和资料搜集成本问题，我们只对其公开信息进行分析。

案例解读

我们用一家比较合适的企业，A股上市公司天马精化来举例。

大家都知道天马精化以前是专耕精细化工业务的制造型企业，2016年金陵控股入主之后提出“化工+金融”双主业发展的战略。那么以前与天马精化在精细化工领域有直接竞争关系的企业该怎么应对呢？接下来我们采用波特的模型逐渐展开来分析。

首先关于竞争对手的目标

天马精化在新股东金陵控股入主之后，发布公告宣称推进双主业发展，在现有精细化学品业务的基础上，结合股东背景及优势资源，进入融资租赁与供应链金融服务领域，将后者作为公司新的利润增长点和战略转型的突破口，以实现双主业的协同发展。同时在2016年年报中提出稳定传统主营业务中具备竞争力的业务板块，积极开拓新业务领域。我们可以看到，天马精化虽然开拓了新的战略方向，但从其规划目标上精细化工与融资服务是协同发展的关系，而非一轻一重。因此我们与天马精化在精细化工领域的竞争关系仍然存在。

其次是竞争对手的假设

天马精化在精细化工业务上拥有较强的工艺技术优势、产品质量优势和核心客户及市场优势，且自上市以来在主要的AKD原粉、A胺、A酯等产品的市场占有率上也名列前茅。但在对行业趋势的判断上，天马精化认为随着国内环保力度趋严、企业成本压力巨大，同时化工行业整体供大于求，中低端产品同质化竞争加剧。再结合之前天马精化对外的公告，我们可以推测其并不会继续在化工产品和技术上进行大规模扩张，而是通过融资租赁和供应链金融支持提高自身对客户的金融服务能力，避免继续陷入化工行业中低端产品的恶性竞争。

然后是当前战略

这一点天马精化在公开资料中说的比较清楚，“稳定传统主营业务中具备竞争力的业务板块，同时积极开拓新业务领域，力求实现产业转型。”从其近期一系列的并购动作我们可以看出，天马精化的战略描述是相对准确的。同时也印证了我们前边对天马精化自我假设的推测，也就是将原来与客户的“产品-货币”层面的交换关系进行业务升级，进入融资租赁与供应链金融服务层面的合作关系中。

最后是能力

由于我们是以一家化工企业的身份对天马精化进行分析，首先分析其产品生产能力。天马精化在AKD系列产品和以光气为原料的精细化学品的生产能力上有极大的优势；同时经过多年的积累，其与大客户的关系较为密切；第三走上“化工+金融”道路之后，天马精化无论是资金量还是纵向服务能力相比单一环节企业都有一定优势，这些都是天马精化的优势能力。

劣势方面，首先天马精化产品并未覆盖当前所处细分领域的所有门类，因此市场留有较大空间；其次天马精化从战略上改变了原有的经营方式，将重点从产品和技术层面转移到了融资租赁与供应链金融服务层面，那么可以推断其在产品和技术层面的投入会有相对的减少，导致天马精化在这一层面的扩张能力可能不足。

从四个角度分析完天马精化这家企业，它的进攻能力和防守能力又如何呢？

从进攻能力上讲

天马精化双主业发展的战略和目标设定，将产业发展与金融资本结合，直接跳出了业内其他厂商之间在产品上的竞争，而从更高的层面与客户展开合作。一方面可以进一步加强天马精化在原有业务领域的综合服务实力，比如金融支持服务、供应链金融服务等；另一方面也能在原有行业的细分领域形成其他的业务机会，比如高端设备租赁、技术咨询等。从这个角度说，天马精化的客户服务能力远胜行业内其他扎根产业的企业。那么其他企业没机会了吗？也不然。

从防守能力上讲

就天马精化原有的产品业务，尤其是AKD系列和光气衍生系列，由于技术壁垒和政策壁垒的限制，很难有企业对其造成威胁。但是天马精化双主业协同发展的模式决定了其未来的扩张重心不在于产品品类和基础技术，而是融资租赁与供应链金融服务，那么对于扎根产业的精细化工企业来说，加强自身的产品开发能力和技术水平，以产品争夺客户仍然是可行的。对于制造业企业来说，产品是比较重要的，而根据天马精化的资源配置可以推测其在这一层面应该难以组织大规模的反击。