第1章 客户文化：客户是一切工作的魂

我们在经历长期的艰难曲折的历程中，悟出了“以客户为中心，以奋斗者为本”的文化，这是我们一切工作的魂。我们要深刻地认识它，理解它。

——任正非

1.1　客户永远是华为之魂

《华为公司的核心价值观》中强调：“天底下唯一给华为钱的，只有客户。客户是华为生存的唯一理由。”华为在发展过程中，一切都是围绕客户来运作的，并确立了“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”的核心价值观。

1.1.1　客户的价值主张决定华为的价值主张

任正非曾说：“有了正确的思想，才有正确的方向；有了正确的方向，才有正确的理论；有了正确的理论，才有正确的战略。”华为文化是华为一切工作的魂，其背后的隐含意义是为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。选择质量好、服务好、价格低的产品是客户的本能，也是客户朴素的价值观。因此，华为的价值主张是由客户的价值主张决定的。

华为的价值主张是伴随华为的发展历程不断演变的。华为在《华为公司基本法》确立之前，没有系统、规范、清晰的价值主张，但是形成了很多价值主张型的口号。其中，“质量是我们的自尊心”就直观地体现了客户的价值主张。之后，《华为公司基本法》也明确指出：“我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。”

从2000年开始，华为海外市场收入快速增长。为了使华为的价值主张与国际接轨，华为在2005年开始重新梳理公司的愿景、使命、价值观，提出“丰富人们的沟通和生活”的新愿景，“华为的追求是实现客户的梦想；聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”的新使命，以及包含“成就客户”在内的核心价值观。从华为的新愿景、新使命和价值观中不难看出，华为的聚焦点在客户。

2011年，华为提出“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”的核心价值观。“以客户为中心”是华为人奋斗的方向，华为人不是为股东奋斗、不是为领导奋斗、不是为自己奋斗，是为客户奋斗。^[1]

2017年，华为在成立三十周年之际确立了公司的新愿景和新使命：把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。华为的新愿景和新使命也是基于客户逐渐变化的需求确立的。对此，华为轮值董事长徐直军表示：“从个人角度来看，智能手机和移动互联网的普及给每个人带来了很多价值，例如更好的娱乐体验、更健康的生活，但是仍然有很多人没有办法获得这些；从家庭的角度来看，家庭宽带接入和家庭网络给每个家庭带来更多亲情互动、更高质量的教育和更加便利的日常生活，但是还有很多家庭没有办法享受到这些；从组织的角度来看，数字化能够让组织更高效，创新更迅速，但是不同行业之间数字化水平的差距是相当巨大的，大部分行业的数字化水平仍然很低，尤其是传统行业。华为致力构建万物互联的智能世界，希望让每个人、每个家庭、每个组织获益，都能享受数字化、智能化在生活、工作、学习、健康等各个方面带来的价值。”

纵观华为价值主张的演变历程，我们可以发现，华为价值主张的魂一直没变，那就是客户。华为在《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》中提出：“客户是永远存在的，华为的魂就永远同在。我们要琢磨客户想要什么，我们做什么东西卖给他们，怎么才能使客户利益最大化。我们天天围着客户转，就会像长江水一样循环，川流不息，奔向大海。”

1.1.2　坚守“以客户为中心”的核心价值观

2020年3月31日，华为发布了2019年年度报告。报告中显示，2019年，在美国的全力打压下，华为实现全球销售收入8588亿元人民币，同比增长19.1%，净利润为627亿元人民币。华为为什么在如此恶劣的外部环境下，还能实现稳健经营？华为轮值董事长徐直军做出解释：“2019年，全体华为员工团结一致，聚焦为客户创造价值，赢得广大客户和伙伴的尊重和信任。”

在危机面前，华为之所以能将全体员工紧紧团结在一起，赢得客户的尊重和信任，离不开华为文化的支撑。正如任正非所言：“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗是我们的胜利之本。”

坚守“以客户为中心”的价值主张，是华为持续发展的主要原因。如何理解“以客户为中心”？

一是为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力。公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求。任正非指出：“只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到自己的位置。只有真正了解客户需求，了解客户的压力和挑战，并为其提升竞争力提供满意的服务，客户才能与你长期共同成长和合作，你才能活得更久。所以需要聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务。”

二是以客户为中心就是要帮助客户获得商业成功。2015年，华为在EMT（Executive Management Team，经营管理团队）决议中强调：“商业活动的基本规律是等价交换，华为为客户提供及时、准确、优质的服务，同时获取相应的合理回报。我们赚了客户的钱，就要努力为客户服务，进一步提高服务质量，客户就不会抛弃我们。”“成就客户才能成就自己”是华为一切经营活动的行为准绳。

30多年来，华为在内部不断向员工传递“以客户为中心”的价值主张，并建立一系列“以客户为中心”的管理体系。任正非强调：“我们要以为客户提供有效服务，来作为我们工作的方向，作为价值评价的标尺。”在这样的价值导向引领下，华为员工充满斗志，奋战在世界各地，甚至是蛮荒、战乱、地震、海啸、疾病肆虐的地区。

华为员工刘佳（化名）曾在华为心声社区记录了他在西非四年的生活。2013年7月，刘佳决定前往尼日利亚拉各斯。刚到尼日利亚的第二个周末，刘佳和几位同事去中国超市购物时，就遇到了几个凶神恶煞的本地人拦路抢劫。8月底，刘佳接到去几内亚的出差任务。在几内亚的一周时间，刘佳和同事从几内亚最东边到最北边，行进了近2000千米展开设备安装调试工作，一路风餐露宿。为了赶进度，刘佳和同事连夜在山头安装设备，胳膊都被蚊子咬肿了。10月，刘佳又接到出差中非共和国的任务。有一天早上醒来，路面空空荡荡。原来，刘佳所在的地区发生了暴乱，窗外不时传来枪响和轰鸣的战机声。这次冲突持续了近10天。

2014年，几内亚暴发埃博拉疫情，一时间，所有人都胆战心惊。同事们陆续撤离，办事处从最初的近100人减少到30多人。埃博拉病毒肆虐，但是刘佳负责的项目交付并没有停止，项目组成员多次下区域进行站点机房搬迁。直到2015年1月，刘佳完成了项目交付和值守，才撤离了几内亚。

战乱、疟疾、恶劣的工作环境是很多华为海外人经常遇到的。为了抓住市场，从1996年开始，就有无数的华为人远赴世界各地，在海拔最高的高原，在南极和北极……只要世界上有人的地方就可以看到华为人奋斗的身影。华为参与了非洲近70%的4G网络建设。华为的产品和解决方案已经应用于170多个国家和地区，服务全球近1/3的人口。这一切的背后，都是华为坚守“以客户为中心”的价值主张的反映，这也是华为的胜利之本。

1.1.3　围绕“以客户为中心”长期艰苦奋斗

“以客户为中心”是华为人长期艰苦奋斗的方向，长期艰苦奋斗是实现“以客户为中心”的手段和途径。华为自成立起就提倡奋斗精神，在这一点上，华为从未改变过。华为创立初期，没有任何市场基础，一切都要从零开始。为了能够在市场有立锥之地，华为员工始终秉承“唯有更多身心的付出，以勤补拙”的信念，夜以继日地钻研和进取。他们可以为了一个项目在几个月的时间里足不出户，甚至为自己准备一张床垫，卷放在办公桌的下面。午休时，他们席地而卧；晚上加班累了，他们就在床垫上睡一会儿，醒了爬起来再干。一张床垫成了华为人的半个家，他们携着这张床垫走过了创业期，走向了国际化。

华为的奋斗者文化也曾遭受过很多质疑。2011年，日本福岛发生核泄漏事故，几乎所有在此地区的企业都紧急撤离了。但是华为员工仍然展现了服务到底的精神，不仅没有因为危机而撤离，反而加派人手，在一天内就协助软银、EMOBILE等客户，抢通了300多个基站。对此，华为很多员工都不理解：“有什么比员工的生命更重要？华为就如此无情？”为了消除员工的质疑，任正非亲自安排了与员工的对话。任正非强调：“我们做的是给运营商提供通信设备的生意，运营商的业务特点是全程全网的。我们应该有这样的理念：客户的生意在哪里，我们就应该在哪里。”任正非还用安哥拉的例子警醒华为人：“我们的职业操守是维护网络的稳定，这是与其他行业所不同的，豆腐、油条店……可以随时关掉，我们永远不能。我们曾经在安哥拉，当地负责人不请示公司，就背弃了当地政府，背弃了运营商及合作伙伴，私自撤离，酿成大错。事后多年当地政府坚决拒绝华为再进入安哥拉，我们为此付出了多大代价才重返安哥拉。”

华为在一次次的质疑声中，通过一遍遍的解释，让华为的奋斗者文化更加深入人心。华为鼓励奋斗者，但这并不意味着可以无边界、随意地奋斗。

《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》中指出：“什么叫奋斗？为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗；否则，再苦再累也不叫奋斗。”

“奋斗”二字并不是表面看上去这么简单。2008年，任正非在与肯尼亚代表处员工座谈时就谈道：“为客户创造价值才叫奋斗。两个小时可以干完的活儿，为什么要加班加点拖到14个小时来干？不仅没有为客户创造价值，还增加了照明的成本、空调的成本，还吃了消夜。这些钱都是客户出的，却没有为客户创造价值。”华为能取得今天的成就，正是因为全体华为人始终坚持“全营一杆枪”，围绕“以客户为中心”长期艰苦奋斗。

1.2　客户需求是华为发展的原动力

“以客户为中心”就是要真正理解客户需求导向，在客户需求导向上坚定不移。任正非强调：“枪声就是命令，我们说，需求就是命令，我们一定要重视客户需求。”离开客户需求的行动，犹如脱靶之箭，速度越快偏得越远。

1.2.1　以客户需求为导向开展业务活动

彼得·德鲁克曾说：“那些不能满足客户需求的行为，是毫无意义的。”很多公司在开展业务活动时，都走过“忽视客户需求”的弯路，其中不乏世界知名公司。

世界著名的宝洁公司就曾犯过这样的错误。在产品设计上，宝洁公司曾以内部科学家和工程师为中心，而不是从客户需求角度进行设计；在产品定价上，宝洁公司为防止新产品廉价化倾向，采取高价策略；在市场推广上，宝洁公司在全球市场上投放了相同品牌、相同配方、相同成本的产品。结果，大约只有20%的新产品被成功推向市场，其高价策略和市场策略没有获得成功，尤其是在一些飞速发展的发展中国家，因为大多数收入水平较低的客户买不起宝洁的产品。

宝洁公司忽略了其赖以生存的核心要素，就是满足客户需求，结果使自己的价值链受损。华为在这方面也走过不少弯路，得到了深刻的教训和宝贵的经验。

1992年，为了进军运营商业务，华为启动JK1000项目。JK1000交换机采用的是HJD48的模拟空分技术。模拟空分技术会受到通话线路的限制，无法承载大规模用户接口。这导致JK1000交换机在几乎所有华为人的努力下，也仅仅销售出200多套，并很快被市场淘汰。

JK1000项目的失败与华为错误预估市场需求相关。1990年，我国固定电话的普及率为1.1%，华为预估，即使到2000年，我国电话普及率也仅仅会提高到5%～6%。基于此，华为执意推出技术相对落后的模拟空分技术交换机。任正非甚至在《华为人》的一篇文章中说：“JK1000到了2000年也不会落后的。”事实上，到2000年，我国的电话普及率已经达到50%。而在同一时间，西方电信运营商已经抓住互联网技术发展的契机，启用了数字交换机。

模拟空分技术交换机JK1000的失败让任正非等华为高管意识到，华为必须对准客户需求开展业务活动。为了更好地满足客户需求，华为开始探索建立以客户为中心的组织体系。

1998年，华为请IBM为公司做诊断。IBM的诊断报告中明确指出：华为缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本。为了彻底解决公司存在的问题，任正非决定请IBM做IPD（Integrated Product Development，集成产品开发），建立面向市场、面向客户的研发体系。IBM开出5.6亿元人民币的天价咨询费，这在当时相当于华为一年的利润总额。面对不少人的质疑，任正非态度强硬地说：“既然这是个真理，这是个常识，不管多大的投入，我们都要去做。不允许和IBM砍价，5.6亿元就5.6亿元，只要IBM帮助华为构建起真正面向客户的组织体系，那不光是投5.6亿元，我要持续投。”

任正非说到做到，在引进IPD的基础上，华为又相继引进供应链体系、财务体系，从内到外、从头到尾、从上到下，建立了一系列以客户为中心的管理体系，光咨询费就花了360亿元人民币。这个面向客户的管理体系在进行规范化运作时，企业的魂就变成了客户需求。

2003年，任正非在PIRB（Product Investment Review Board，产品投资评审委员会）产品路标规划评审会议上指出：“我们强调，要坚持客户需求导向。这个客户需求导向，是指理性的、没有畸变和压力的导向，代表着市场的真理。我们说，一棵小草，如果上面压着一块石头，它会怎么长？只能斜着长。但是石头搬走，它肯定会直着长。如果因为石头压着两年，我们就做两年的需求计划，两年后，小草长直了，我们的需求也要改变。因此，我们要永远抱着理性的客户需求导向不动摇，不排除在不同时间内采用不同的策略。”为了应对不断变化的客户需求，华为始终围绕客户来考虑做什么、怎么做、如何持续发展，其管理体系也一直在持续围绕客户需求进行优化和改进，确保华为在客户的价值链中保有一席之地。

1.2.2　对客户需求有宗教般的信仰和敬畏

除了斥巨资建立面向客户的组织体系，任正非还要求每个华为人对客户需求有宗教般的信仰和敬畏，坚持把对客户的诚信度做到极致。他说“中国实体经济最紧要的就是诚信。对客户要有宗教般的虔诚。如果中小企还提什么商道、模式，那就错了。品牌的根本核心就是诚信、真诚。你要对客户需求有宗教般的虔诚。只要你诚信，你就可以活下去。我们的经验说到底，就是一个诚信”。华为人对待客户总有一颗谦卑、舍己从人之心。

2018年年底，张果接到前往中美洲的危地马拉支持IP+光项目交付的任务。“危地马拉”四个字给人的感觉就是“危险和落后”，张果心里对项目的顺利交付也没底。经过一番咨询，张果了解到危地马拉是中美洲的区域大国，人口接近1700万，近年来的GDP增长率维持在3%～4%。危地马拉在同地区来说经济算是比较活跃的，其通信需求也在逐年增加。为了满足市场需求，危地马拉决定全面升级现有网络，华为凭借领先的IP+光技术赢得了这个项目。

这个项目场景复杂，技术难度大。由于中美洲区域一直是西方友商的市场，这个项目是华为高端路由器首次在中美洲实现规模突破，客户对华为产品的功能和性能存在种种疑虑。为了打消客户疑虑，一线团队联合机关研发，配合客户进行了大量测试，梳理了割接流程并选了一个站点作为割接首站点，以此坚定客户信心。

为了让客户尽快体验到华为新设备带来的优势，项目组根据客户要求制订了激进的交付计划：5个国家同步搬迁，每周6个晚上有操作，峰值时一个晚上有6个操作并行。由于项目规模庞大，项目组成员需要持续、连夜地工作。几周下来，年轻小伙看上去都憔悴了很多。

截至2020年1月，项目组已经完成了两个中美洲国家核心节点的替换，包括全球首次完成最高端设备的搬迁交付。一年来，项目交付过程艰辛曲折，但是项目组全体成员始终坚持以客户为中心，对客户需求保持宗教般的信仰和敬畏，发扬艰苦奋斗的优良作风，用不怕困难的真诚态度和高质量的工作成果赢得客户的信赖和支持。^[2]

任正非说：“要以宗教般的虔诚对待客户，无论是在国内还是在海外，这正是我们奋斗文化中的重要组成部分。客户让我们有了今天的一些市场。我们永远不要忘本。”时至今日，华为成为业界翘楚，离不开如张果所在项目组成员一般的华为人始终如一地保持对客户的虔诚，为了客户的利益不惜一切代价。

被称为“经营之圣”的稻盛和夫面对客户时也是如此谦逊。他甚至提出“做客户的仆人”这一理念。

稻盛和夫指出：“我经常对员工说要做客户的仆人。”稻盛和夫这句话表明了与客户打交道的态度，并且要将“客户至上”贯彻始终。他强调：“特别是接待客户的姿态，要把自己定位为心甘情愿为客户服务的仆人。‘心甘情愿’不是‘勉勉强强不得已’的意思，而是乐于当客户的仆人，主动、愉快地为客户服务。”稻盛和夫还说：“不肯尽力去做客户的仆人，不管销售战略如何高明，也只能是画饼充饥。即使一时取得了成功，也只是单笔买卖，难以延续。”

华为强调的“对客户需求有宗教般的信仰和敬畏”与稻盛和夫的“做客户的仆人”理念都阐明了一个道理：任何时候都要满足客户需求，为客户的需求积极奔走，以换取客户的信任和忠诚度。

1.2.3　面向客户是基础，面向未来是方向

面向客户是企业存在的基础，有了基础还要看清未来的方向，走在需求增长的前面。任正非曾说：“如果不面向未来，我们就没有牵引，就会沉淀、落后。”客户有时并不知道他们需要什么。企业既要关注客户的现实要求，也要关注他们的长远需求。华为的研发强调在一定程度上让客户去适应市场发展。

在2014年的欧洲5G峰会上，华为联合欧洲的服务提供商等一同探讨了第五代无线通信系统（5G）的可能性。华为在5G技术领域和云端领域提前布局，可以看作华为积极创造机会的重大举措。

2010年8月，华为天线业务部成立。此前，华为的天线业务已经错过了3G时代。跟随永远无法超越，只能通过创新提升产品竞争力。

为了实现弯道超车，华为天线业务部在接下来的时间里，围绕客户需求坚持创新，旨在一举扭转之前的不利局面。2011年，项目组提出开发Single（一面）多频天线的想法，围绕网络性能设计天线；2012年，推出全系列Single天线解决方案，以及业界首个Beamforming（波束赋形）AAU（Active Antenna Unit，有源天线单元）；2013年，率先推出EasyRET（远程电调）解决方案、800/900MHz分频5频天线、FA/D 3D电调天线商用产品，成为天线行业的标杆；2014年，率先推出全球首款超宽频劈裂天线，开启了6扇区天线大规模商用时代；2015年，率先发布G/D/P系列平台，解决了4.5G网络部署的天面瓶颈；2015年，无源天线成为行业第一，AAU发货超过10万台；2016年，率先推出实现9扇区劈裂天线、6频4.5G天线，并实现商用，同时率先完成Massive MIMO（大规模多输入多输出）外场测试，打开5G技术的大门；2018年，华为面向世界提出“1+1”天线理念，定义了“5G天线”并发布了系统化的解决方案；2020年，华为宣布5G网络领域的新突破，推出CableFree（接线自由）技术，标志着5G时代天线发展迈入一个新时代。

如今，华为能成为5G领域的世界引领者，离不开其始终面向未来引领客户需求，保证对未来的投入。任正非曾提出：“我不主张产品线和区域结合得太紧密，结合太紧密的结果，就是满足了低端客户需求。因为区域反映上来的不是未来需求，而是眼前的小需求，会牵制华为公司的战略方向。”

面对激烈的市场竞争，企业必须面向未来看清客户需求，永不停歇地抓住机会、创造机会。如今，华为虽然已经走到了世界同行的前列，但是面临的发展阻力也越来越大，只要稍作停歇就会被竞争者超越。任正非希望华为人不断奋斗，投入到创造机会、引领需求的潮流中。为此，他强调：“华为要学会在‘无人区’寻找机会，对未来增长点的把握必须有一套行之有效的组织体系和科学的工作方法来保证。”

为此，华为将引领客户需求提升到战略高度，在内部专门设立战略委员会。任正非对战略委员会做出明确的定位：“战略委员会是解决未来发展的问题，目标是捕捉机会，是让各种来自不同渠道的有用的思想火花转化为现实的产品和市场可能，并通过不断地实践摸索，发现新的增长点。”同时，华为还指定中研部作为需求和机会点进行商业开发的总体协调和实施单位，其作用是对已经形成的机会点实施“集中精力打歼灭战”，目标是产品化。

1.3　为客户服务是华为存在的唯一理由

在企业实践中，华为不断将客户需求导向的战略层层分解并融入所有员工的每项工作中，不断强化“为客户服务是华为存在的唯一理由”，提升员工的服务意识，并深入人心。华为的文化特征也表现为全心全意为客户服务的文化。

1.3.1　服务贯穿于公司及个人生命的始终

华为以客户为中心的服务文化影响着全体华为人，形成了积极的内驱力，这是华为成功的关键。任正非指出：“华为文化的特征就是服务文化，因为只有服务才能换来商业利益。服务的含义是很广的，不仅仅指售后服务，还包括从产品的研发、生产到产品生命终结前的优化升级，员工的思想意识……因此，我们要以服务来定队伍建设的宗旨。我们要用优良的服务去争取用户的信任，从而创造资源。这种信任的力量是无穷的，是我们取之不尽、用之不竭的源泉。有一天我们不用服务了，就是要关门、破产了。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。”

华为在具体的企业实际管理中，将客户需求导向的战略逐层分解，最终融入所有干部和员工的具体工作之中。他们恪守实践出真知的原则，用行动提升客户服务意识，并转化为自己的内驱力。

埃塞俄比亚是华为的优势市场，但在2006年11月，华为丢掉了一个大单：埃塞俄比亚运营商E与友商签署了长达5年的独家供货框架协议。2007年，华为决定夺回订单。由于当地内部战争不断，代表处人员编制少，士气低落，很难见到客户。新上任的客户经理希望能与运营商E达成合作。客户经理首先重建代表处的信心，并在内部会议上分析了当前状况：客户与友商已经签订了合同，但只要与客户拉近距离，重建客户的信任，机会就存在。代表处决定把剩余的维护和服务工作做好、做到位，还发出了“我们在，阵地就在”的誓言，力求把现网守护好。在此期间，代表处仔细对过去一年的项目运作进行了回顾与分析，并虚心拜访客户，终于发现了问题所在。

明确问题后，代表处有了改进的方向：把目标放长远，重建客户信任。代表处一个一个地约见客户，听取他们对华为的建议，了解他们的需求；珍惜每一次见面的机会，把客户的问题当成自己的问题；重视对客户的每一个承诺。代表处全心全意为客户服务的行为，使客户重新认识华为，重建了对华为的信任。

在这次“夺单”行动中，埃塞俄比亚代表处摒弃以往急功近利的思想，以服务为导向，经营好现有的业务，在一点一滴中逐渐让客户感受到了华为的真诚，并为最终拿下订单打下了坚实的基础。

华为的这种服务意识是经过长期沉淀和积累起来的，当然也离不开任正非几十年来的谆谆教诲。一个企业只有用良好的服务去争取客户的信任，才能经营好市场，并创造出更大的市场。华为的服务贯穿于企业经营的每一个环节，服务的对象也不局限于外部客户，还有企业内部的员工。

为了更好地促进部门间业务的有效开展，华为引入“内部客户”的概念。在国内公司中，早期强调服务内部客户的企业并不多见，而华为恰恰是践行内部客户制度较早的企业之一。任正非在1996年的内部讲话时说：“公司以前是市场化运作的，做出了一些成绩，但内部体系不能很好地贯彻下来，我们现在要做的，是建立一种内部客户的概念。什么叫内部客户，说简单些，就是你的同事也是你的‘衣食父母’。人事行政部门不要觉得你们是管理销售部和生产部门的，你们需要做的是服务。华为中高层和各个主管也是一样的，如果你们不把属下都服务好了，谁来为你们把工作做好？谁来为企业创造效益？所以，先搞好内部客户，再去说你能做到以客户为中心。”

华为服务好内部客户的理念涉及方方面面，华为大学便是一个典型的服务内部客户的组织。每个季度，片联组织都会根据华为的人才需求制定一个清单，提交给华为大学。华为大学则负责根据清单上的需求制定培训大纲、考试大纲，一一对应地进行人才培养和输出。华为需要什么样的干部，华为大学就输出什么样的干部。

华为只有一个鲜明的价值主张，那就是为客户服务。只有不断奋斗，不断为内部和外部客户服务，才能找到自己的机会。所以，任正非强调：“有一天我们不用服务了，就是要关门、破产了。因此，服务贯穿于我们公司及个人生命的始终。”

1.3.2　以客户为中心，反对以长官为中心

为客户服务，要时刻警惕以自我为中心。随着企业的发展壮大，任正非意识到，在与客户打交道的过程中，华为可能会产生自我膨胀的心态，从而在工作上远离客户。实际上，有许多企业会出现这种情况：以长官为导向，下级看领导脸色行事。在事情的决策上，不是以客户需求为导向，而是看主管的态度，认为只要按主管的意见做事就可以了，自己既不用承担责任，又能赢得上级的信任，这是企业运营中的大问题。为此，任正非直截了当地下命令：“你们要脑袋对着客户，屁股对着领导。你们不要为了迎接领导，像疯子一样，从上到下地忙着做胶片……关注领导已超过关注客户。不要以为领导喜欢，你就可以升官了，这样下去我们的战斗力是要削弱的。”

“脑袋对着客户，屁股对着领导”是任正非在华为内部反复提及的。在华为看来，公司腐败，出现“山头主义”，就是因为员工花太多精力去讨好领导，而不是将精力用来讨好客户。华为反对员工关注领导超过关注客户，其选拔干部的标准也不是因为可以得到领导的赏识，而是要看贡献。在任正非看来，那些拍马屁、没有实际贡献的人，即使把领导哄得再高兴，也逃不过被淘汰的命运，员工的能力应该体现在将客户服务好，并且为企业创造价值上。对此，他说道：“员工以后最重要的不是看我的脸色，不要看我喜欢谁、骂谁，你们的眼睛要盯着客户。客户认同你，你回来生气了，就可以到我办公室来踢我两脚。你要是每天看着我不看着客户，哪怕你捧得我很舒服，我还是要把你踢出去，因为你是从公司吸取利益，而不是奉献。”

吃水不忘挖井人，华为的全体员工都要谨记“以客户为中心”。

任正非说：“华为公司是以客户为中心，不是以老板为中心。如果以老板为中心，从上到下阿谀、逢迎、吹牛，拍马之风、假话之风就盛行。‘只要说几句假话，老板高兴，我就有希望’，这就是以老板为中心；‘我天天就是要让老板舒服，只要老板舒服了，我就可以得到提拔’，这就是阿谀奉承之风。”

华为轮值董事长郭平说：“在所有的对外关系里面，我们以什么为中心？以客户为中心。华为是商业公司，要追求商业性的成功，持续给我们带来订单的客户是华为的生存之本。只有为客户服务，才能创造价值。这句话说起来非常容易，但当出现矛盾的时候，你是盯着领导还是盯着客户呢？希望大家通过自己的行动真正为客户创造价值，让客户体会到华为的产品与服务的与众不同。这不是那么难做到的，但也不容易做到。”

华为基层员工说：“什么叫以客户为中心？不是向上级点头哈腰，而是忠实于对客户的责任感，完成自己的本职工作。这首先要充分感知客户的需求，然后在此基础上予以最大限度的满足。客户使用我们的设备，我们理所当然地要提供质量好的设备，以及及时、优质、低成本的交付服务。”

对于华为内部偏离“以客户为中心”的行为，任正非总是第一时间提出批评或给出建议。华为在成为行业领导者后，对客户服务的重视度有增无减，时刻提醒华为人不忘初心。

1.3.3　从客户中来，到客户中去，端到端服务

任何企业都有可能面临腐败的问题，尤其是在“人”的环节上。华为致力于建设以服务为导向的端到端流程，将所有的环节都摆在明面上，谁都不敢伸手。流程的作用有三个：一是正确、及时交付，二是赚到钱，三是没有腐败。

打通以服务为导向的端到端流程，是华为持续进行管理变革的目标。什么是端到端流程？任正非说：“端到端流程是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场。只要所有组织及工作的方向都是朝向客户需求的，它就永远不会迷航。”他还强调：“只有成功构筑端到端的流程，才能真正实现职业化、国际化，才能达到业界最佳运作水平，同时实现运作成本低。”

1998年，IBM给出的华为管理现状诊断意见中就提出：华为没有跨部门的结构化流程，各部门的流程不同，部门墙、各自为政的现象严重。为此，华为进行了几年的内部管理变革，建立了华为的集成产品开发流程、集成供应链流程等，不仅打通了端到端的流程，摆脱了对人的依赖，还实现了高效的流程化运作，提高了交付质量，也提高了客户满意度。

内部管理变革是为及时、准确实现客户需求服务的，华为人也深受企业内部管理改革的影响。华为很多项目管理者在业务实践中，不断优化项目流程，以确保准确、及时、优质、低成本交付。

2015年，巴西宏观经济形势不景气，客户投资预算紧缩，华为在当地的项目规模和盈利也受到了严重的影响。李双（化名）接手华为在巴西某子网系统部项目经理后，为了应对项目规模、效率和经营等方面的问题，加强了对项目各流程的管理。

李双接管项目后，采取了以下措施：细化从制订客户计划到合同获取全流程；加强对各个办事处子项目的标准流程管理；让执行人员能够按流程操作，打通全流程，以便快速获取订单和完成交付。此外，李双还针对缩短客户投资回报周期、细化客户计划和交付效率提升等方面采取了许多措施。这些措施使项目周期大大缩短，客户满意度也首次超越友商，并创造了多个交付纪录。

华为“以客户为中心”的战略深深融入企业文化里，贯穿于组织流程中。华为对组织的变革、流程的优化，都是围绕为客户创造价值而展开的。华为打造的“从客户中来，到客户中去”的流程管理，实现了端到端服务，大大提高了一线组织的作战能力，使华为人的业务运作水平表现得更加专业化和国际化。端到端流程服务，对华为能打下更多“粮食”功不可没。

1.4　持续为客户创造长期价值

华为的服务文化还要求华为人以客户为中心，快速响应客户需求，持续不断地为客户创造长期价值，进而成就客户。只有持续为客户创造长期价值才能赢得长久的合作，从而成就华为的成功。

1.4.1　为客户提供具有终身效能费用比的产品

为客户创造长期价值必须保证产品质量，不能保证产品质量就不能占领市场。《华为公司基本法》中指出：“我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。”

任正非说：“产品就是要精益求精、再求精。”工作中，华为人崇尚并学习日本的工匠精神，致力为客户提供最好的产品。什么是华为人的“工匠精神”？任正非这样说：“华为没那么伟大，华为的成功也没什么秘密！华为就是最典型的阿甘，阿甘就一个字‘傻’。”他道出了华为的“工匠精神”，即目标坚定、精益求精地做好一件产品。

1992年，在蛇口（位于深圳市南山区）一家电子厂上班的陈雪面试华为，成为华为开发部的一名实验室焊接员。实验室焊接员负责协助完成产品调测、问题定位等场景的焊接、改板操作，看似不重要其实不可或缺。

早期由于条件不完善，焊接环境非常艰苦，只有一张几乎没有防护设备和防护措施的操作台和一把简易型的电烙铁。每次高温电烙铁与焊锡丝接触时，都会产生刺鼻的气味，一天下来，鼻孔里全是黑烟。

由于焊接工作本身很艰苦，在研发领域又是服务性质的工作，提薪晋级难。很多人问陈雪：“陈姐，您就没想过换一个轻松点儿的工作吗？”陈雪也曾动摇过，但一想到研发同事为技术攻关，拿单板找她焊接的紧急情形，她就打消了这个念头。以客户为中心，协助研发的兄弟姐妹完成业务交付是她的职责所在。就这样，陈雪在焊接岗位上一干就是28年。

陈雪第一次手工焊接表贴类芯片时，由于经验不足，在电调试时发生烧板的情况。她难过得几天吃不下东西、睡不好觉，立志要努力提高自己的焊接技术。对于焊工来说，电烙铁就像士兵手中的枪，不能熟练使用手中武器的士兵是打不好仗的。为了做到焊接单板时“稳、准、快”，陈雪每天利用工作之余练习抓电烙铁的手势。以“稳”举例，陈雪必须把烙铁头的嘴角在离操作台上一张白纸的上方3毫米处熔锡丝，不能再低，再低白纸就会被烤焦变色，也不能再高，再高就没有效果了。陈雪每次都要保持这个高度10分钟，并做到手不发抖，纸不发黄。就这样日复一日地练习，她的焊接技术早已达到炉火纯青的地步。

为了在焊接事业上持续做出成绩，在练习焊接技术之余，陈雪还与时俱进地研究每一代芯片封装工艺的焊接方法与技巧，利用网络查找最新的焊接技术知识，了解当前单板技术的发展状况。不断提升每次焊接的成功率已经成为她的工作习惯。在2000年，陈雪就已经在研发体系焊接操作技能大比武中荣获第一名的好成绩。28年来，经陈雪手中焊接的单板数量累计已经超过15万套。^[3]

能为客户生产具有终生效能费用比的产品是无数如陈雪一般的华为人，秉承“工匠精神”，在各自的岗位上兢兢业业实现的。任正非对华为人说：“我们要向日本、德国、瑞士学习，发挥工匠精神，就是要踏踏实实地做东西。日本有个小公司研究螺丝钉，几十年就研究一颗螺丝钉，它把螺丝钉做到不会松开。全世界的高铁、飞机上高速运转的设备都用它的螺丝钉。德国如果不受劳动法律的影响，全世界大多数的汤勺都将是德国制造的。高级水晶杯、高级银餐具都是德国小村庄生产的，他们从来不谈销售，他们谈占世界份额的多少。所以从这一点来说，我们要回归踏踏实实的路上来。”

研发、采购、制造、供应、交付……都致力为客户提供具有终身效能费用比的产品，踏踏实实在质量工作上下功夫，全面地抓质量，是华为赢得客户支持和信赖的重要原因。

1.4.2　赚小钱，不赚大钱，让利给客户

企业不是社会公益组织，它在持续为客户创造长期价值之余还必须赚到钱。只有如此，企业才能长久地生存下去。对企业来说，一时赚到钱并不难，难的是持续赚到钱。如果企业从一开始就想着赚大钱，追求利益最大化，而不顾客户利益和第三方合作伙伴的利益，最后就会在竞争中陷入孤立无援的境地。

华为一直主张赚小钱，不赚大钱，只追求合理的利润，不追求利益最大化。这是华为的生存秘诀。让利给客户，客户就愿意保持长远的合作关系，甚至结成战略合作伙伴，让华为能够一直赚到钱。

赚小钱，不赚大钱，是任正非的经营哲学之一，他说：“为什么我一贯主张赚小钱，不赚大钱？这就是商业模式。因为电信网络不太挣钱了，有些设备供应商减少了某些方面的投资，才让我们赶上来了。如果我们在这个行业称霸时，继续赚小钱，谁想进这个行业赚大钱是不可能的。如果他要赚小钱，他能不能耐得住这个寂寞？耐不住寂寞他就不干了，还是我们占着这个位置。如果我们长期保持饥饿状态，不谋求赚大钱，最终我们能持久赚钱。赚小钱，如果分配不是很差，还过得去，大家不散掉就行了。如果我们想垒起短期利益，想赚大钱，就是在自己埋葬自己。”

华为之所以坚持赚小钱，不赚大钱，就是为了防止透支未来，在自我膨胀中忽略客户的利益。坚持赚小钱的企业并非华为一家，代工产业的航母富士康集团也是如此。

富士康是一家电子设备代工厂。众所周知，代工厂的利润微薄，以iPhone 6和iPhone 6 Plus为例，富士康每制造一部手机赚4～4.5美元。与苹果每销售一部手机所得的利润相比，少得可怜。即使苹果的营业利润率在35%的高峰期，富士康也愿意接受1.5%的微薄利润。过去的许多年，富士康几乎答应苹果的所有要求，如成本、品质、交货期限等。为了保证苹果的订单，富士康招收大量新员工，引进大量机器人，甚至在印度投资工厂配合苹果开拓印度市场。就是这种赚小钱的态度，使富士康赢得了苹果的信任，获得了其80%的订单。通过与苹果的合作，富士康一度包揽了全球50％以上电子设备的代工。富士康通过赚小钱，开拓了市场，也积累了丰厚资源，如渠道、人力资源、技术等，更是获得了丰厚的利润回报。最终成为举足轻重的代工巨头，越来越多的企业找富士康代工。

富士康以赚小钱的心态，赢得了众多客户的信任，并为其带来了巨额的利润。可见，华为赚小钱的经营哲学有其适用性。任正非强调：“我们不要太多钱，只留着必要的利润，只要利润能保证我们生存下去就行。我们要把多余的‘水’留给客户与供应商。把多余的‘水’留给客户，客户和供应商就可以养更多的‘鱼’，从而赚取更多的利润。客户的利益链保证了，华为就有赚不完的钱。”企业需要利润，也需要可持续的生产力，让利给客户，就是在维护客户关系，这就是生产力。

1.4.3　以客户为中心就是要帮助客户商业成功

让利给客户蕴含华为与客户结成利益共同体的经营哲学。华为赚了客户的钱，就会努力为客户服务，帮助客户商业成功。客户能否实现商业成功，是检验华为成功与否的重要标准。为此，华为在满足客户需求的同时，也在思考如何帮助客户挣钱和省钱，使客户实现利润增长。

印度Supreme公司作为印度最大的塑料处理公司，是印度塑料业公认的领导厂商，每年会向印度市场提供品种最齐全的塑料产品。这家公司的技术实力雄厚，产品和设备一流，年销售额超过100亿美元。庞大的业务网络，使Supreme公司在印度各地部署了30多个办事处，每个办事处人员从几人到几十人不等，其PC设备和网络设备种类繁多，无法做到统一的管理和运维，难以管控。PC个人数据管理和维护复杂、数据和信息安全等问题都是客户亟待解决的。

经过几番考察，Supreme公司最终选择了华为的解决方案。华为在对客户办公场景进行实地调研和分析后，针对其需求和痛点，结合华为桌面云解决方案，采用集中式方案进行部署，使桌面云系统及所有服务器等相关硬件资源全部部署在总部数据中心，由总部数据中心统一集中管理运维，各分支机构用户通过接入设备远程访问总部数据中心服务器硬件上的虚拟桌面。最后，实现了资源的共享和弹性伸缩，降低了硬件资源需求。集中化的管理方式，也为分布在各地的办公人员设定了相应的权限和灵活的数据访问策略，使信息安全风险得到极大的降低，运维成本也大大减少。

解决方案实施后，客户实现了高效率的统一管理，并能保证业务的连续性，实现了信息安全管理，数据损坏及信息泄露事件至今没有发生过，促进了客户业务持续增长，华为的桌面云解决方案也在印度市场获得认可。

华为能够走到今天，离不开其不断根据客户需求的变化，利用自身优势，帮助客户发展得更好，从而赢得客户的信任和尊重。在满足客户需求的同时，华为还会引导客户转变观念，积极转型，以适应未来发展。

华为在与K省客户合作时，经过一段时间的接触，发现客户系统建维优工作界面较模糊，在网建的长期主导下，粗放式发展使客户网络积累了很多问题。华为认为随着客户建设步伐的放缓，网络建设优化向精细化转型迫在眉睫。

为了说服客户进行转型，项目组首先想在观念上影响客户。针对客户室内用户投诉响应力度不够的问题，项目组向客户展示室内才是未来，并申请公司专家组就新形势下网规网优发展方向，向客户高层汇报，让客户看到网规网优在精细化转型中的价值。

此举成功打动了客户，其网络发展的聚焦点也从大面积的覆盖拼图转向了价值区纵深覆盖。为了达成目标，华为利用专业分析工具，对客户深度覆盖的问题进行了识别，精准定位深度覆盖问题集中区域。光识别问题不够，还得落实解决方案，而在深度覆盖的情形中，基站落地的难度倍增。为此，华为提出了多维覆盖方案，并用加小微设备的灵活配合，协助客户解决了难题，成功帮助客户实现转型。

华为站在客户视角，牵引客户看清未来趋势，主动转型是既成就客户也成就自己的双赢做法。2020年12月3日，华为举办首届技术服务伙伴大会。会上，华为全球技术服务部总裁汤启兵指出：“华为作为数字化转型的先行者，希望将我们在ICT（Information Communication Technology，信息与通信技术）领域积累的知识和经验开放给运营商和行业客户，与合作伙伴一起助力数字化转型，实现商业价值。”客户通过转型获得更好的发展，其与华为之间的合作会越来越牢固，也会创造出更多的合作机会。

1.5　客户满意是衡量一切工作的准绳

满足客户需求、为客户服务、持续不断地为客户创造价值的目的都是为了使客户满意。《创新是华为发展的不竭动力》中指出：客户100%满意，企业就没有了竞争对手，当然这是永远不可能的，企业唯一可以做的，就是不断提高客户满意度。

1.5.1　把客户利益作为最高准则，坚持自我批判

任正非强调：“只要我们时时、处处坚持把客户利益作为最高准则，我们又善于改正自己存在的问题，那么客户满意度就会大大提高。没有自我批判，认识不到自己的不足，何来客户满意度的提高？”为什么要强调自我批判？对此，任正非做出了详细的解释。

没有自我批判，我们就不会认真听清客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰；

没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向；

没有自我批判，就会故步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；

没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志、忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中；没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成分，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本；

没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批评意见，不学习不进步，就无法保证做出正确决策和切实执行。

华为的自我批判思想是在自身发展过程中出现并不断演化的。自我批判要遵循一定的原则和标准，否则就会出现盲目行动，偏离原本的目的而陷入混乱、走入误区。

自我批判的原则：华为的自我批判建立在灰度管理的基础上。在华为内部有几条不成文的规定：一是不搞人人过关，不发动；二是倾向于对自己或事的批判，尽量不批判他人；三是强调要实事求是；四是把握适度原则，不上纲上线；五是以解决问题为目的，提供建设性意见。

自我批判的方向：华为的自我批判方向清晰，就是一切围绕着核心价值观来践行，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。

自我批判的方式：华为自我批判的最主要的方式就是召开民主生活会，一直沿用至今。无论是机关，还是前方的代表处都要按期召开。华为中高层每三个月或半年召开一次，所有人，包括任正非都必须参加。其他部门则按需随时召开。

自我批判是华为的传统，华为上下都保持着极强的危机意识。任正非认为是痛点就要优化、改进，视而不见只会让服务越来越差，客户满意度越来越低，企业离灭亡也就不远了。为此，任正非要求华为人把客户利益作为最高准则，发现自己的不足，学会自我批判，在自我批判的同时也要用“鸡毛掸子”掸掉思想上的灰尘。为了能让员工、干部坚持不断地进行自我批判，华为以《华为人》《管理优化》及心声社区为支撑平台，鼓励员工、干部匿名或不匿名地批判和反思自己的错误；同时还通过召开各种特别的“表彰”大会来不断公开自身的不足和错误，为华为员工自我批判创造了条件。

2018年1月，华为发布了一份问责通报：任正非罚款100万元；郭平罚款50万元；徐直军罚款50万元；胡厚崑罚款50万元；李杰罚款50万元。原因是近年公司部分经营单位发生了经营质量事故和业务造假行为：海外一些代表处虚增订货经营数据造假，他们对此负有领导不力的管理责任。此外，对那些涉嫌造假的主要高级干部给予降职降薪、冻结提升的处罚。

除发布问责通报外，2018年1月17日，华为还召开了“自我批判大会”，上百名高级领导干部参加，全程直播，所有员工都可以观看，真正把问题摆到桌面上。

华为正是通过召开这样具有华为特色的“表彰大会”，在公司贯彻自我批判精神，不断给员工敲警钟，让员工注意自省，戒骄戒躁，不忘初心，避免在自我膨胀中失去“以客户为中心”的原则，保障客户满意度。

1.5.2　将客户满意度作为工作评价标尺

为了确保客户满意度，华为以客户的价值主张为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意度作为评价依据的。任正非在内部会议上强调：“建立以客户价值观为导向的宏观工作计划，各部门均以客户满意度作为部门工作的度量衡，无论是直接的还是间接的客户满意度都激励、鞭策着我们改进。下游就是上游的客户，事事、时时都有客户满意度对你进行监督。”在任正非看来，华为的所有利润都是客户给的，只有不断提高客户满意度，华为才能有钱赚，才能生存。所以，华为内部非常重视客户满意度的评估。

华为内部会分层、分级开展客户和合作伙伴的满意度评估：华为第三方客户满意度调查、请第三方公司做全球的调查，以及华为自己评估的业务满意度；基于每个项目、每个合同关闭阶段的满意度的评估，以及基于出现的问题、投诉等一些事件的调查。

华为做的客户满意度调查，会全面公开，让公司上下都知道客户的不满和批评，以鞭策华为人积极改进。任正非指出，不公开就不会促进改进，即使竞争对手知道也没有关系，不要骄傲自大。对于客户的意见，华为人都会认真对待，没有合理或不合理之分。

在客户满意度的监督下，华为人在具体的业务实践中，会自觉对准“客户满意”这个价值评价标尺，将经营客户关系作为一门必修课，工作中事事、时时都以“客户满意”为标准。

华为西欧代表处终端业务部负责人在客户满意度考评中就指出“客户关系是第一生产力”，并举例进行说明。当时华为与某运营商签订长期独家代理协议，引起了其他客户的不满。为此，项目负责人制订了一个改善客户关系的计划：首先，对中低层客户，建立与其各个部门的例行交往关系，经常向客户介绍华为产品的最新情况，建立客户对华为的信心，让华为成为其投标的对象。其次，对关键客户展开关怀管理。这位项目负责人经过分析，认定客户CMO（Chief Marketing Officer，首席营销官）是企业决策链中的关键，深受其CEO（Chief Executive Officer，首席执行官）的信任。于是，她收集并分析了客户CMO的经营理念、管理策略、工作方式和风格，以及个人爱好等，然后开始拜访客户，并积极维护双方的友好关系。功夫不负有心人，此后几年，客户CMO成为华为产品的坚定支持者，并在业界分享与华为的成功合作经验。后来，客户CMO正式升任CEO，更加稳固了双方的合作关系。

许多公司教导员工要围绕客户满意度开展工作，但仅仅停留在嘴边，实际上员工根本不知道如何操作。华为给了我们很好的启发：以提高客户满意度作为工作的方向，作为价值评价的标尺。

1.5.3　坚持以对客户的贡献为导向考核干部

日本经营之圣稻盛和夫对企业文化的推行和落地有着独特的看法和实践。他提出：“公司要花费心血培养能够充分理解企业经营理念的干部，并且提高他们的忠诚度。为了最终获得成功，经营者最重要的是要找到能够与自己一道披肝沥胆投身到公司建设事业中的伙伴。”为了能让客户文化落地，华为将客户满意度作为从总裁到各级干部的重要考核指标之一，并将客户需求导向和客户服务体现在干部招聘、选拔、培训和考核评价上，以确保培养出一支能践行公司文化、能打胜仗的队伍。任正非认为要强化干部对客户服务贡献的关注度，只有最终为客户做出了贡献才是真正的绩效。他说：“不能为客户输出任何有益结果的能力，我们是不承认的，这就是我们多年来不承认‘茶壶煮饺子’的缘由。无论你人格如何高大，品德如何高尚，学问如何渊博……你得到人们承认的，一定是通过一定形式表现出来的。”

丹麦电信是一家老牌的网络运营商，但是由于网络老化、成本高居不下、用户体验不好，市场份额逐年下滑。为了赢回客户，丹麦电信要华为做全网无线搬迁、优化和管理服务。这一项目难度和挑战巨大，项目组与丹麦电信展开了漫长的谈判。项目经理周瑞生相当清楚，如果这个项目能成功拿下，就能为公司赚取利润，项目组的绩效考核也会相当优秀。于是他做出决策，与客户签署了协议。

为了达成目标，向客户兑现承诺，周瑞生及时把难题提交总部，向总部申请取得支持和需要的资源，并在华为内部招募有相关经验的员工。

很快，周瑞生得到了上级的支持，几名有经验的员工加入了他的团队。周瑞生带领交付团队，用了9个月的时间进行作业流程优化和站点规划：或搬迁、或扩容、或优化。最终把客户的网络质量做到了第三方测试排名第一，帮助客户达成了目标，客户对此非常满意。根据合同中的奖励条款，客户给华为颁发了1300万丹麦克朗的奖金，这笔奖金的大头最终都给了项目组。

从案例中可以看出，丹麦电信项目组就是因为为客户创造了价值，为客户做出了贡献，使客户满意，才获得了客户的奖励，赢得了更多的价值分配。

华为始终坚持以对客户的贡献为导向对员工进行公平公正的绩效评价，让员工把精力聚焦在多做贡献、“多产粮食”和“多多增加土壤肥力”上。坚持以对客户的贡献为导向考核干部能使员工聚焦工作，致力提升客户满意度，做正确的事。当“以客户为中心”的价值观转化为考核评价机制时，员工就会自觉地传承和践行，并有效推进华为客户文化的落地。